Co je to Motivace 3.0? 

Článek je zpracován na základě knihy „Drive/Pohon - Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!", kterou napsal Daniel H. Pink.

 

Společenské operační systémy

Představte si, že je rok 1995 a ptáme se odborníků na ekonomii, na jejich názor ohledně budoucího úspěchu dvou počítačových encyklopedií. Ta první je sponzorována bohatou firmou Microsoft a podílí se na ní významní odborníci, kteří dostávají dobře zaplaceno. Druhá encyklopedie (vznikne až za několik let) bude tvořena tisíci dobrovolníky, kteří budou na zpracování hesel pracovat zdarma. Otázka by zněla: Která z těchto encyklopedií bude v roce 2010 úspěšnější. Asi jste poznali, že druhá varianta představuje Wikipedii. Také už víte, jak to dopadlo. Vyhrála Wikipedie a stala se nejobsáhlejší a nejpopulárnější encyklopedií na světě. Microsoft po 16 letech na trhu svoji encyklopedii zrušil. Ale v roce 1995 by se zřejmě nenašel žádný renomovaný ekonom, který by takový výsledek předpověděl. Odporuje to totiž základním principům toho, co hlásala tehdejší ekonomická věda. Konvenční pohled na lidskou motivaci tento výsledek nedokáže vysvětlit. Parta nadšenců sice může něco vytvořit, ale určitě nemůže konkurovat dobře placeným odborníkům – taková by byla nejspíše reakce ekonomů v roce 1995.

​

Lidské společnosti, stejně jako počítače, mají své operační systémy – jedná se o soubor zákonů, společenských zvyků a ekonomických uspořádání a dále většinou neviditelných instrukcí a protokolů, podle kterých všechno funguje. První lidský operační systém – nazval autor motivace 1.0 – a týkal se pouze přežití. Představme si různé lidské skupiny v období před 50 tisíci lety, kdy tvrdé přírodní podmínky, živly a dravá zvěř lidi ohrožují natolik, že přežití je základní motivací lidí. Tato motivace byla založena na uspokojení základních biologických potřeb a také na útěku před nebezpečím. Tento systém se moc nelišil od podobných systémů, které měli jiní živočichové. Sloužil dobře až do doby, než přestal fungovat, protože nevyhovoval složitějším podmínkám dalšího rozvoje lidské společnosti.

 

Dále v lidské společnosti následoval nový operační systém - motivace 2.0, která byla postavena na vnějších odměnách a trestech. První systém byl (a je) sice stále důležitý, nevysvětloval však to, kým jsme. Naším druhým pohonem bylo tedy hledání odměn a vyhýbání se trestům. Využití tohoto pohonu bylo nezbytné pro ekonomický rozvoj celého světa – především v posledních dvou stoletích. Autor při této příležitosti vzpomíná na Fredericka Taylora a jeho vědecký management, s nímž přišel na začátku 20. století. Jeho objev byl vlastně modifikací systému fungujícího na základě motivace 2.0. Byl rychle přijat širokou veřejností. Dělníci byli považování za něco, jako součástky v komplikovaném stroji. Pokud dělali správnou práci na správném místě, fungovalo to dobře. Podnikatelé a manažeři přitom využívali odměňování takového chování, které považovali za vhodné a trestali chování, které jim vadilo. Lidé na to reagovali rozumně a systém díky tomu prosperoval. Motor obchodu byl podle autora poháněn cukrem a bičem. Tento motivační systém je natolik zakořeněn v našich životech, že si jen zřídka jeho existenci uvědomujeme. Opět i tento systém fungoval velmi dobře až do doby, než přestal fungovat.

Jak se v průběhu 20. století rozvíjely sofistikované technologické a organizační systémy, setkával se motivační systém 2.0 s určitým odporem. V padesátých letech založil Abraham Maslow obor humanistické psychologie, která zpochybňovala názor, že lidské chování je pouhým hledáním pozitivního stimulu a vyhýbání se stimulu negativnímu. V roce 1960 uvedl profesor McGregor některé z Maslowových myšlenek do světa podnikání. Odmítl předpoklad, že lidé jsou v zásadě lhostejní a že bez vnějších odměn a trestů bychom toho moc neudělali. Tvrdil, že lidé mají jinou – vyšší motivaci. A tyto motivační systémy by mohly být firmám ku prospěchu, kdyby je manažeři respektovali. Díky tomu se mnoho firem začalo snažit o to, aby pomohly zaměstnancům k větší autonomii a k osobnímu růstu. Tyto aktivity napravily určité slabé stránky systému 2.0, ale vedly jen k mírnému zlepšení. Obecný přístup zůstal neporušený, a k žádnému „upgrade“ nedošlo.

Pro rutinní úkoly dvacátého století fungoval tento systém dobře. 

Ale v prvních desetiletích 21. století se ukázalo, že motivace 2.0 už tak dobře nefunguje a je neslučitelná s tím, jak organizujeme to, co děláme, jak přemýšlíme nad tím, co děláme a jak děláme to, co děláme. Starý systém se začíná často hroutit. Potřebujeme upgrade, protože starý systém je neslučitelný s mnoha aspekty světa podnikání a malé záplaty problém nevyřeší.

Ve 21. století se stále více ukazuje, že lidé, kteří řeší řadu pracovních úloh samostatně a pomocí kreativity, jsou poháněni více svou vnitřní motivací, které říká Daniel Pink "Drive" (česky - pohon). Na této vnitřní motivaci je založen nový operační systém - motivace 3.0.

​

Sedm důvodů, proč metoda cukru a biče (často) nefunguje…

Když se cukr a bič setkají s naším DRIVEm, začnou se dít divné věci. Je skutečností, že většina lidí si musí vydělávat na své živobytí. Potřebujeme tedy určité základní odměny za svou práci. Tradiční odměny typu „jestli ..., pak ...“ nám mohou začít dávat méně, než chceme – mohou zničit vnitřní motivaci, snížit výkonnost, potlačit kreativitu a dobré chování.

Mohou nám také dát víc toho, co nechceme – mohou podnítit neetické chování, vytvořit závislosti a podporovat krátkodobě zaměření myšlení. To jsou chyby našeho současného operačního systému.

Důležitou lekci o lidské motivaci přináší druhá kapitola klasické knihy pro děti „Dobrodružství Toma Sawyera“. Tom musí natírat plot. Není tímto úkolem nadšený. Po chvíli šel kolem něho kamarád Ben a posmíval se mu, že musí natírat plot. Tom mu vysvětlí, že natírání plotu je úžasné privilegium, které ho baví. Když ho Ben požádal, jestli si to může zkusit, Tom ho odmítl. Nechal se obměkčit, teprve až mu Ben nabídl na oplátku jablko. Za chvíli šli kolem další chlapci a všichni se nechali vlákat do Tomovy léčky a výměnou za něco jim umožnil natírat plot. Tak ho natřeli za něj. Když kluci něco nemuseli dělat, ale chtěli to dělat, přestalo to být prací a stalo se to hrou. Autor píše, že i v případě dospělých najdeme příklady, kdy dělají obtížné činnosti, a ještě si za to platí, kdyby za to však platil někdo jim, tak by je to přestalo bavit. Říká tomuto jevu Sawyerův efekt. 

 

Vnitřní motivace

Ve 128 různých výzkumech dospěli různí vědci ke zjištění, že pod vlivem vnějších podnětů na základě principu „jestli..., pak...“, dochází k pohasínání třetí motivační síly (drive). Ukázalo se, že materiální stimuly mají negativní vliv na vnitřní motivaci. Když mají instituce – rodiny, školy, společnosti a sportovní týmy – tendenci soustředit se na krátkodobé cíle a snaží se kontrolovat chování lidí, tak poškozují významně dlouhodobé výsledky.

 

Přestože se v odborné literatuře píše už řadu let o negativních účincích vnějších odměn, většina manažerů není ochotna opustit systém motivace 2.0, přestože jeho negativní stránky jsou očividné.

 

Zvláštní okolnosti, kdy cukr a bič fungují

Autor podotýká, že metoda cukru a biče není jen špatná. Může být efektivní v pří-padě rutinních úkolů, které jsou založeny na předem daných pravidlech – protože v těchto případech existuje jen malé množství vnitřní motivace, jež by mohla být potlačena, a žádná

kreativita, kterou by bylo možno zničit. A mohou být ještě efektivnější, pokud ti, kdo je zadávají, podají vysvětlení, proč je daný úkol nezbytný, uznají, že je nudný, a dají lidem autonomii v tom, jak jej vykonají. V případě nerutinních, koncepčních úkolů jsou odměny poněkud riskantnější – především variace na odměny typu „jestli ..., pak ...“ Ovšem odměny „nyní, když už ...“ – nenáhodné odměny, které jsou udělovány až poté, co je úkol hotový – si mohou v některých případech najít své místo, zvláště, když se jedná o kreativnější práce, především pokud poskytují užitečné informace o provedeném výkonu.

​

Více se můžete o vnitřní motivaci a systému Motivace 3.0 dočíst v e-knize ve zkráceném provedení „Drive/Pohon - Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!“.