HLAVNÍ MYŠLENKY

Jak poznat spolupracovníka, který vyhořel?

 

Zpracováno na základě knihy autorky Mariny Melia "Byznys - to je psychologie."

 

Určitě jste se již setkali s pojmem "syndrom vyhoření." Tento pojem byl poprvé použit v roce 1974 americkým psychologem německého původu Herbertem J. Freudenbergem. K tomuto stavu jsou náchylní podnikatelé, manažeři a další lidé, jejichž pracovní úkoly souvisí s budováním vztahů s velkým množstvím partnerů. U člověka, který je postižen tímto neduhem se stírá hranice mezi prací a soukromým životem. Jeho myšlenky se neustále točí kolem problémů spojených s pracovní činností. Nedokáže se uvolnit a odpočinout si. Následkem bývá nespavost, podrážděnost a bolesti hlavy.

 

Není těžké poznat člověka, který je vyhořelý. Uvidíte jeho vyhaslý pohled, apatii, nízkou aktivitu a dojde u něj ke snížení intenzity práce a poklesu kreativity. Dříve tento člověk pracoval velmi efektivně. Vyhořelý člověk nejenže sám špatně pracuje, ale „brzdí“ i ostatní. Proto není vhodné nechávat to tak a nevšímat si toho.

První, co je vhodné udělat, to je poslat vyhořelého manažera na dovolenou, třeba jen na několik týdnů, jinak to bude k ničemu. Za druhé je vhodné, změnit mu druh práce a prostředí, v němž působí. Čím významnější tato změna bude, tím lépe. Je potřeba, aby člověk nalezl nové zaměření. Před vyhořením se však můžeme zkoušet bránit preventivně. Ve velkých úspěšných společnostech je běžnou věcí rotace manažerů. Například v Microsoftu nebo v Cisco lidé pracují i přes dvacet let, ale v pravidelných periodách přecházejí na jinou práci. Manažeři by měli mít ještě jednu povinnost, a to sledovat zdravý a vyrovnaný životní styl svých předních lidí. Jde o to, aby měli dostatek spánku, plnohodnotný osobní život, zdravou stravu a podobně. Ve všem by měla být rovnováha a není vhodné podporovat nepoměr ve prospěch pracovní doby.

 

V některých společnostech využívají speciální metodiku založenou na kolektivním přemýšlení. Často se tomu říká supervize a jde o práci ve skupině, kterou vede v pravidelných termínech pozvaný konzultant (supervizor). Takto se spolu mohou sejít pracovníci z různých úrovní a na setkání mohou rozebírat problémy, sdělit, co je trápí, probrat ožehavé otázky a společně mohou hledat východiska. To umožňuje snižovat napětí v kolektivu a neztrácet cenné odborníky. Je možné, že se ukáže, že váš důležitý manažer nemusí opouštět společnost a bude stačit, když přejde na jiný pracovní úsek, kde se bude cítit více komfortně. Zároveň i vedoucí se začne jiným způsobem dívat na své spolupracovníky, bude jim lépe rozumět a zjistí nové možnosti, jak mu jeho lidé mohou pomoct při řešení jeho problémů.

 

Pokud jsou pro vašeho pracovníka nepříjemné neustálé změny, zajistěte mu zvláštní ostrůvky stability. Marina Melia radí vytvoření pracovního grafikonu takovým způsobem, aby stanovené druhy prací byly vykonávány ve stanovených dnech nebo hodinách. Takovým způsobem je možno dosáhnout jasně definovanou a klidnou práci, která pracovníkovi dodá energii a větší sebedůvěru.

 

Na druhé straně těm zaměstnancům, kterým nevyhovuje rutina a jednotvárnost, můžete nabídnout možnost pracovat v systému pružné pracovní doby nebo možnost vlastního upravení pracovního procesu podle svých představ (,)s tím, že budou odpovědni za výsledek. Takový přístup vyhovuje kreativním lidem. Ke každému zaměstnanci je vhodné přistupovat individuálně. Neexistuje zde jediný recept. Někomu může stačit delší dovolená, někomu jinému změna rozvrhu pracovní doby nebo změna zaměření se v pracovní náplni.

Hlavní je pochopit, že periodická ztráta zájmu o práci je přirozený proces, který nám umožňuje zastavit se a zamyslet se, změnit priority nebo něco na sobě. 

 

Nejčastěji překvapuje syndrom vyhoření workoholika, který si špatně organizuje svou práci. A i když neexistuje univerzální recept na zvládání tohoto syndromu, autorka je přesvědčena o tom, že všechny problémy je možné řešit

 

Více doporučení k otázce syndromu vyhoření se můžete dočíst v e-knize ve zkráceném provedení "Byznys - to je psychologie."